隨著資本熱度上升，少兒編程領域的競爭已拉開序幕。達內旗下的童程童美憑借成熟的課程產品，成人線下業務的品牌、資源優勢，以及內部強管控體系、強復制能力，其發展規模與速度均已在行業內遙遙領先。今年以來將大舉開辟線下市場，在線直播課也將迎來試驗性階段。

2016年，少兒編程培訓市場悄然興起，至今兩年多來，供需兩端飛速成長。

需求端，家長認知和接受度在橫向、縱向被打開，機構從布局一線城市起，開始深入二、三線及以下城市，謀求更大市場增量；供給端，越來越多玩家入場，線下模式已然跑通，在線模式仍在探索，但強品牌認知還未充分建立，獲客仍是核心挑戰。

作為成人IT培訓的標桿，達內教育在少兒編程領域也是勇開先河。2015年底，達內推出少兒品牌童程童美。盡管身處上市公司體系，童程童美仍頂著虧損壓力大步伐擴張，更突顯了對少兒編程市場的決心。

童程童美從線下切入“攻城略地”，兩年半時間進入40個城市，截止2018年Q1，已發展80所線下中心，半年間新增1倍以上，收入和招生人數同比實現了近3倍的跨越式增長。

2018上半年，童程童美推出基于家庭場景的在線直播小班課，既是少兒移動學習時代來臨時必要的防御性之舉，也是探索繼線下擴張后更高效的規模化路徑。

成人業務鋪路 線下擴張運營高效

2015年底，童程童美從自營線下校區切入，相似的線下“連鎖”運營邏輯，成人業務的成功無疑是童程童美起步時得天獨厚的優勢。

首先，線下培訓學校是重資產運營，前期的場地選址、場租、裝修等時間、金錢成本投入不可逆。

達內成人業務已開辟全國60個城市，開設200多所教學中心，這些現成的教學中心，為童程童美業務開拓期提供了充足的場地資源。

據達內高級副總裁兼童程童美業務負責人齊一楠介紹，少兒業務與成人共用的場地約占1/3，成人脫產培訓占用周一到周五，少兒培訓集中在周末。從單店角度講，這一場地共用策略，能大大提升坪效，節約成本支出。

其次，由于業務流程類似，中心整個運營管控邏輯是相似的。

達內深耕行業16年，其精細化運營體現在標準化、復制性強的整套流程體系，包含管理工具及各項過程性管理指標的拆解、監測、診斷，每個經營環節量化可控，最終優化運營效率。

同時，內部管理團隊也具有成熟積累。這一切都讓童程童美省去了初期對業務邏輯的繁雜探索、磨合過程，更快步入正軌。

最后，師資往往是規模化過程中的制約因素。

成人業務是童程童美天然的教師來源。成人本身人才培養體量大，而且具有編程基礎，結合內部標準化的培訓體系，有效縮短儲備周期，便于在擴張時快速補位。

除自營模式外，收購也是童程童美加速擴張的策略之一。但出于對品控的要求，目前僅收購一家武漢好小子機器人學校。

據齊一楠介紹，收購時核心從三方面評估標的，一是團隊整體的運營管理能力；二是與童程童美業務協同性，以好小子為例，機器人和編程在知識體系導入時并無障礙；第三，機構本身要具備一定規模和成長性，即使不被收購，未來自身也能保持良性發展。

綜上，場地、師資的優勢加之成熟的體系化運營，讓童程童美具備了規模化的強復制能力。隨著市場教育程度加深，認知障礙降低，未來增速還將加快。

一站式課程體系 將客群前后延伸

雖然從規模化的角度，運營體系參照成人復制起來有章可循，但課程體系研發及整套可實施的課程產品打磨，則是最接近從0到1的過程。少兒編程為新興領域，不同于學科教學，具有非標性，各家都需從頭搭建體系、探索可落地的教學方法。

童程童美教學打磨歷時1年多，其教研壁壘體現在，首先是教研團隊的背景，需兼具深厚的編程功底和教育經驗，同時在規模上，團隊一半以上人員負責教學相關；第二，好的教研成果需要足夠長時間和足夠大學生體量，支撐其反饋和完善，也就是課程打磨過程。童程童美是業內較早提供少兒編程的機構，招生體量也最大，本身就為教研實施及改進提供了巨大樣本空間。

童程童美目前采用10人左右小班課教學，課程體系覆蓋學前到初中，匹配從圖像化編程啟蒙，到應用層專業進階的一站式課程。

在該體系下，各課程模塊間相互銜接順暢，為續費提供合理保障；同時又具有一定獨立性，在整個生命周期的學前、小學、初中均能設置入口，從而降低新增用戶門檻。

在用戶年齡分布方面，據齊一楠介紹，小學3-6年級用戶占一半以上，3年級之前包括學前約占30%，16%為初中生。

各年齡層續費情況也相對比較穩定，整體達到70%以上。不同于其他藝術、體育等素質類科目，童程童美數據顯示，少兒編程的續費在整個小學段長生命周期里，波動較小，受應試擠壓并不顯著。

從這個角度，少兒編程的剛性程度雖不足以與學科類培訓抗衡，但其市場空間和成長性，或許要大于藝術、體育等傳統素質類培養。

憑借線下協同優勢 滲透線上增量市場

今年7月，童程童美正式推出線上課程，通過1對多(1v4/5)實現家庭場景下直播教學。

從業務流程的角度，線上與線下類似，同樣要經歷課程研發和內部打磨、招生、上課(復購)、結業的過程，校區建設環節搬到線上，對應的是直播、操作系統搭建和測試。線上線下在業務流程上的高重合性，決定了二者在師資教研、銷售轉化方面可深入協同和復用。

因此，童程童美的在線業務雖推出稍晚，但線下積累決定了線上業務是可以加速跑的。

首先，線上要做出規模化效應。由于班型小，教師人效受到制約，師資儲備更加關鍵。而線上排課多青睞周中晚間，可大量復用線下師資。而且，整套課程體系也已經過線下落地檢驗。

其次，對于很多純線上培訓機構而言，規模化過程中，由于品牌處于弱勢，最燒錢的環節莫過于獲客。童程童美線下門店，作為相對高效的流量入口建立品牌認知，通過在線模式輸出可提高轉化效率。

線上客群增量源于兩方面，一是觸達線下中心未能輻射的區域，開發新的市場增量，二是促進銷售線索的轉化效率，當前線上線下的轉化接近10%，提升空間較大。同時，線上線下執行相同定價，保證了銷售對兩種模式營銷動力相當。

規模化能力突出 行業遙遙領先

愛分析從師資、教研、獲客、運營、LTV五個維度評價童程童美。

師資：童程童美因成人業務每年輸出大量人才，經過篩選和培訓，可迅速轉化為少兒師資，相比社招為主的其他機構，在師資儲備方面具有核心優勢，為規模化擴張奠定基礎。

教研：課程體系已覆蓋學前小班到初中，具有堪比K12的長生命周期優勢；注重人力與時間投入，教研實施過程吸納成人業務經驗，并結合少兒業務特點重新開發，內部研發測試歷時一年，教研與教學服務人員占比過半。

獲客：分為新增和續費。新增主要通過線上廣告投放(30%)和線下門店獲客(70%)，轉化效率二者差異不大。但因線下獲客可輻射流量更廣，成本更低，人均幾百元，效率高，而線上廣告投放的成本接近2000-3000元；續費方面，當前整體水平70%，對標K12線下機構，還有較大空間，有望做到80-90%。

運營：單店財務模型健康，對比達內成人業務，成熟期利潤水平更高；成熟周期主要看單店運營能力，內部規律表明3個月內現金流為正，1年打平成本，開始盈利，2年校區使用率最大化。

規模化方面，線下具有場地、師資優勢，運營管控體系成熟，復制能力較強；線上模式不限于空間時間，品牌認知強化后，規模化更高效，可加速開拓增量市場。

LTV：客單價1-2萬元，預計每年約有10%左右穩定提價空間；生命周期較長；續費率在當前70%基礎上可繼續提升至80%-90%。

近日，達內高級副總裁兼童程童美負責人齊一楠，接受愛分析專訪，就公司業務、運營、戰略等進行了深入對話，摘取部分內容分享如下。

愛分析：少兒編程市場在下沉過程中，是否有困難？

齊一楠：首先一線城市，家長人群決定了他對于自己孩子要學習編程這件事，主動性會更強。因為信息產業發展更多的會集中在一線城市，從業人員就會更多，這是毋庸置疑的。

但客觀說，以童程童美為例，一線城市對整體業務收入的貢獻占比也就40%左右。反倒大部分的60%，是分布一線之外的城市。因為現在已經是互聯網時代了，雖然不可能二三線城市，全部家長都認為這是一個剛需，但還是會有相應的群體。

所以能否下沉的主因，并不在市場或者是家長的認知度，反倒還是在于機構運營。童程童美才兩年時間，已經進入到了40個城市。我們之所以能夠進入到40個城市，一方面是我們看到了234線城市的需求沒有很好的產品去滿足，我們的課程和產品在這些地方是稀缺并且受歡迎的，另一方面是我們自身有很好的標準化和系統化，具備同時在全國進行復制和擴張的能力。

愛分析：收購線下機構時通常要評估哪些方面？

齊一楠：看收購標的的時候，要求和標準還是蠻高的。首先最重要的還是團隊的運營和管理能力；第二，從業務的協同性上去考量。我們雙方在收購和整合之后，是不是能夠帶來化學反應；第三，看被收購標的已有的規模和它自身的成長性，首先它已經具備了一定的業務體量和基礎，驗證了它的運營和團隊是OK的，模式是OK的，即使我們不收購，我們會預期比如未來三年的增長會怎么樣，是不是依然能夠保持比較不錯的良性發展。

同時具備這些條件才是我們決定選擇的優質標的。所以客觀說，因為要求和標準比較高，也是這個百里挑一，千里挑一。武漢好小子確實還蠻不錯。我們收購之后，首先他自身業務發展依然能保持比較好的增長，其次很快就和我們發生了化學反應，業務協同效應很明顯發揮出來了。

愛分析：達內收購標的后，對其賦能體現在哪些方面？

齊一楠：源自于兩個方面。第一是在運營體系上，達內已經運營了16年，成人業務已經覆蓋到了60個城市，200多個學習中心，有非常成熟的運營管控體系，以及非常標準化的復制和擴張能力。這也是童程童美能夠在短短兩年快速發展的重要原因，也是收購標的希望得到賦能的重要因素。

第二，在課程和產品上的化學反應和協同。以好小子為例，我們收購整合從3月份開始整合，短短兩三個月，協同效應非常明顯。好小子是以機器人為主的課程，在他在讀學生當中，可以很快直接做編程課的擴科，我們把編程課程導入，并且按照我們的模式，很快幫他培養編程老師，或者輸入當地的講師。這樣對他整個增長表現會起到很重要的作用。

愛分析：線下學習中心的擴張，主要制約因素在哪？

齊一楠：團隊、課程和產品，都是很重要的因素。另外，實際上整個運營管控體系和標準化的復制能力，一定是最重要的。

這個體系包括了方方面面，首先一定要有數據和系統的支撐，其次還要有相應的制度，比如例會制度，報表制度這些管理工具，然后還要有相應的管理團隊，它一定是完整的體系才能發揮作用。

愛分析：除了門店獲客，還有哪些方式？

齊一楠：在線推廣對整體收入貢獻約30%。實際上并不是主體，主要還是靠線下，我們會有很多口碑、線下的地推外呼等都會貢獻。另外隨著我們老學員的增加，老學員續費對收入的貢獻也越來越明顯，這也代表學員和家長對我們課程產品的認可。

愛分析：運營過程中，會核心關注哪些指標？

齊一楠：人效和坪效，這是兩個最重要的結果指標，代表的運營效率，但是你要把它逐步推導到過程指標你才能夠解決問題，而一個校區運營的過程指標，我們應該是可以拆分到接近200個不同級別，不同的環節和過程都需要去關注，任何一個指標出現異常都要去解決。所以是蠻復雜的一個系統。

愛分析：少兒業務和成人業務相比，哪個利潤更高？

齊一楠：我們從客戶價值角度來考慮這個問題。成人業務基本是4個月一期學完以后就結束，沒有續費的概念，客戶生命周期只有4個月;

但少兒業務是存在續費的，而且按照我們的產品設計，可以從學前一直學到小學、中學，學習期間而且還可以延伸出研學、競賽等各種增值服務，從這個角度看，少兒業務單個客戶的LTV比成人要高不少，貢獻的利潤也要高得多。

另外，少兒的客戶群體要比成人大好幾個數量級，所以市場價值要大得多，這也是為什么我們要把少兒業務作為公司的重要戰略。

愛分析：為什么從線下做起，再發展線上？

齊一楠：線下是很重要的入口。對于教育項目而言，一個是獲客，一個是教學實施的質量，或是運營，這兩點是最重要的。線上獲客實際上可觸達的用戶是有限的，而且獲客的難度、獲客成本也是蠻高的。試想如果一個純線上機構，可能就需要靠純推廣來去獲客。

但對童程童美來說，我們的線上項目其中有一部分是線下沒有覆蓋到的市場，另外一部分是，因為線下的資源轉化率大概只有10%，還有90%是沒有轉化，我們有了線上項目，能夠從90%沒有轉化的人群當中，轉化成為線上客戶。如果沒有線上，這部分資源就被浪費掉了，就是沉沒成本。所以線上實際上能夠做轉化增量。

線上推廣帶來的轉化率也一樣，不到10%。絕大部分也是沒有轉化的，最終轉化出來的一定是少數人。因為當中有相當一部分人群是因為時間和地點的原因，他有意愿參加編程的教育和培訓，但是客觀的原因他沒有辦法來。那當你給到線上的解決方案和教學模式的時候，他是完全可以接受。

愛分析：未來線上和線下收入占比的預期？

齊一楠：線上部分還是要跑起來看。其實今年對于線上，并沒有過多的強調它的增長，雖然在線項目的增速是它很大的優勢，但我們希望更多的還是至少在今年下半年，我們要更多的把精力放在產品打磨，有更好的教學效果和用戶體驗上。

這是一個厚積薄發的過程，我們相信只要產品足夠好，客戶體驗足夠好，增長一定沒問題，再加上我們有線上線下的協同優勢，所以并沒有設很高的增長的目標，反倒是課程要迭代多少個版本，用戶體驗達到什么樣的程度，將會是我們關注的。